地產界有一個傳奇的女企業家——吳亞軍，和她一樣，龍湖的產品和物業一直也是業界的榜樣和傳奇。龍湖物業也一直跑在業界前列，事實上，吳亞軍在籌備物業上市已經調了很多地產的經營過來物業，而互聯網科技公司——北京千丁互聯科技有限公司也是龍湖物業孵化出的一家企業。
然而，艷姐近期得到消息，原龍湖物業董事長，現任千丁互聯副總裁的周洪斌離職，告別吳亞軍后，他的下一站可能是旭輝，只是目前具體職位還未定。老龍湖周洪斌的離開背后預示著龍湖物業的哪些動態？
周洪斌1999年加入龍湖，在龍湖職業生涯中經歷地產、商業、物業三個板塊，從地產拿地開始到物業前期介入，再到物業項目各生命周期的管理，均有自己創新管理經驗和理念。周在龍湖工作期間，龍湖物業從一百人的小物業公司，發展為全國物業管理一級資質的全國品牌物業企業。
他曾提出了“滿意+驚喜+幽默+樂趣”的物業服務模式、“物業服務滿意7種感覺”的研究、“物業全生命周期”理論。
2007年，龍湖物業開始向其他城市擴張，他帶領龍湖物業研究切實有效的管理手段和標準，以確保全國龍湖業主能享受到一致的龍湖服務。2012年龍湖物業發布《龍湖物業服務標準》，至此龍湖物業通過內部管理標準的再造和梳理，實現了全國服務標準的統一。
然而，直到去年12月底龍湖成都公司總經理王光建升任集團副總裁，龍湖物業董事長后，眾人才知道，原來周洪斌已經離開了龍湖物業，但其實，他還和龍湖有著千絲萬縷的聯系。
在去年年末的物業管理產業博覽會上，一家名為千丁互聯的企業和龍湖物業聯合參展，共同展示社區商業服務模式。
如果再細究這家企業，來頭可不小。2014年，北京千丁互聯科技有限公司成立，專注線上社區服務平臺，值得注意的是，千丁互聯科技只有一個股東：北京雙湖投資管理有限公司。而雙湖投資，就是一家吳亞軍個人直接與間接持股合計99%的公司。
數名前龍湖高管就在其中，周洪斌就是其中一員，擔任的職務為北京千丁互聯科技有限公司副總裁。據業內知情人士透露給地產人言，周洪斌的下一站可能是旭輝。
有業內人士向艷姐透露，做地產出身的人比較難“愛上”物業，估計遇到好機會都會“動心”。這個生意是個很好的東西，但是這個需要互聯網基因去做，比較難而已，龍湖物業一年15億左右，因為人工高了，利潤不高。
NO. 2
千丁互聯的背后秘密
事實上，吳亞軍在籌備物業上市已經 調了很多地產的經營過來物業，并通過孵化一個不同于傳統物業的輕資產的互聯網科技公司來破局物業，從人事安排上就可以看出吳亞軍對于千丁互聯的重視：千丁互聯網的創始CEO叫韋華寧，雙湖投資的執行董事叫張艷，都出身龍湖集團，也只有龍湖集團內部的人才知道，他們是夫妻。
在龍湖集團內部，夫妻檔是被禁止的，但韋和張是特例，他們倆都是大學畢業進入龍湖，已經成為吳亞軍頗為倚重的老臣。
張艷2004年加入龍湖，韋華寧2006年加入。在韋華寧任龍湖集團董秘時，張艷是主管融資的老大；后來韋華寧任龍湖集團CFO，張艷則轉去雙湖投資任執行董事。2014年韋華寧宣布辭職創業，創辦千丁互聯，而雙湖投資就是千丁的投資方。
然而，千丁互聯的發展并不盡如人意，據業內人士透露：其實前面兩年，除了有龍湖集團提供物業作為試驗田，千丁互聯無論從產品創新能力，還是服務拓展能力，相比國內同類做社區O2O的創業公司，都并不突出。
但在2016年8月，千丁互聯迎來一位龍湖體系外的高管——原京東商城副總裁尹紅元，空降到千丁互聯網出任CEO。而原創始CEO韋華寧的頭銜只是掛名，并無實權。
或許當時的吳亞軍已經意識到某種危機和緊迫感。千丁互聯的核心管理層都是老龍湖人，大多都在互聯網板塊沒有很大實操經驗，缺乏互聯網創新基因。千丁互聯內部人士透露，尹紅元作風比較強勢，之前已經影響到其他高管。
而此次周洪斌的離開，或許和千丁互聯的高層變動有些許關聯。無論如何，艷姐都祝福周洪斌能夠在下一站發揮他更多的才能和智慧。
NO. 3
吳亞軍不看好傳統物業市場？
物業應該更輕？
而要說到龍湖物業，值得關注的一個時點是在去年12月2日，龍湖地產內部宣布顏建國因個人事務離開，并同時宣布，龍湖成都公司總經理王光建升任集團副總裁，龍湖物業董事長。
由于行業當時對物業偏見由來已久，當時，外界很多人都猜測這或許是“明升暗降”，但另龍湖的一封郵件的內容消除了大家的疑慮：龍湖集團運營部、研發部、信息與流程部、物業管理部、造價采購部均需向王光建匯報工作，其實王光建接下了顏建國的擔子。
盡管如此，吳亞軍在去年中旬的股東會上坦露了她對物業的看法，“我不認為物業公司現有的模式未來會是一個非常的模式，我覺得它的問題還是蠻多的。”
縱觀近3年龍湖地產年報，2013年、2014年、2015年龍湖提供物業管理服務所產生的收入分別為6.52億元、8.26億元、10.15億元，分別占龍湖地產總收入的1.57%、1.62%、2.14%。值得關注的是，2015年，龍湖營收下降7%的情況下，龍湖物業營收反而上漲近23%。
花樣年、綠城物業等物業公司紛紛上市圈地，龍湖物業在良性發展的情況下，吳亞軍依然堅持，“不參與物業分拆上市”。
還是在去年5月底的股東大會上，吳亞軍給出了解釋，她認為如果按照物業公司目前的模式，人工成本占到了75%，且人工成本都在漲，但物業費的收入卻具有非常大的剛性，很多項目7、8年物業費都漲不了一成。
NO. 4
傳統物業公司發展迷思
傳統物業公司在如今面臨著越來越多的困境：
正如上述吳亞軍所說的，傳統物業管理行業日益增長的人力資源成本和多種經營收入的，擁有足夠資源和實力傳統物業企業老板們開始研究互聯網的兵法和玩法。
他們面臨著嚴峻的企業運營困境和不斷攀升的社區業主維權事件，也有很多無法消解內部組織架構的日益僵化的體系和軍心不穩。于是，他們開始轉型O2O，互聯網+。
然而，這幾年也是社區O2O試驗失落的幾年。特別是傳統物業管理企業，沒有一家能夠成功完成”逆襲“，也沒有一家敢保證自己走上了正軌。
究其原因，不是模式問題，也不是市場問題，而是傳統物業管理企業的管理滯后和人才缺失問題。
看來，的問題就是社區O2O團隊人才架構不合理?；旧隙际峭庑性谥笇刃校S多擁有互聯網基因的創新人才往往會被“內部人（老板們的親信）” 的階層意識扼殺，加上傳統企業內部的公司政治，終究是無法形成有效的合力，整個創新項目當然面臨著死亡的命運。
所以，對于傳統的正在轉型期的物業公司來說，必須在以下3方面多做思考：
1、擁抱更多的創新基因的人才
在物業公司需要更多創新人才的背景下，公司更應該給到這些人才充分的放權，并且認可其專業度，讓其有的放矢，否則，將流失這些重要的人才。
2、利益者眾，要有一個有力的項目主導者
在利益相關參與者眾，產品、服務、訴求不盡相同的情況下，軍心容易渙散，這時候必須要有一個強有力的主導者，來協同各方利益，把控整體方向，否則整個項目很可能死掉。
3、跨界合作，整合資源
增值服務的涵蓋面非常廣泛，涉及到社區的方方面面，如果想做全生命周期管理，還會更復雜，很難形成標準模式去大規模復制。物業公司只有通過對外的品牌跨界合作，而不是靠單干，對內信息互聯互通，來整合各類資源，再針對性地解決。
